目前国内家纺行业的产值近9000亿元，市场总额在5000亿元左右。在快速增长期，雷同的经营手段尚能被行业的高速成长掩盖，着手实施多品牌营销策略，不少企业搭上了消费增长的顺风车。而一旦行业进入相对缓慢的成长期，加上房地产低迷等宏观环境的影响，家纺业雷同的经营模式必将引起更加白热化的争夺。

一方面，家纺企业对目标消费群的定位趋于同质化。无论规模大小，实力强弱，大多数家纺品牌瞄准的都是“精心打造消费群”。另一方面，不同企业的产品趋于同质化，这不仅指品类与款式，更体现在品牌诉求上：几乎所有的产品都倡导欧式的奢华生活与艺术品位。

这些现象直接导致了家纺业“大而不强”的尴尬。在这个很度分散的市场，即便是已经上市的罗莱、**和梦洁，加起来的市场份额还不足2%，而且由于地域限制等问题，尚未形成一个覆盖各省市的品牌。而随着这三家企业的上市，行业很可能发生强者愈强的马太效应，各类缺乏品牌度的小企业将面临被淘汰的命运。于是，如何在这个红海市场中“逃离平庸”，培育消费者的忠诚度，就成了摆在整个行业面前的挑战。

在罗莱家纺董事长薛伟成看来，家纺品牌要实现差异化，要任务是“聚焦细分市场”。毕竟，家纺业的门槛很低，新的品牌会不断涌现，没有一家企业能够垄断市场。这种情况下，找准品牌的定位与细分客户就成了制胜的关键。未来，家纺市场可以细分为奢华个性、精致时尚、时尚平价等多个子市场，企业要做的，则是认真评估这些子市场的发展潜力、现有规模、竞争状况及自身能力与该市场的匹配度，让目标消费群感到“物有所值”。

以罗莱为例，几年前，公司便着手实施多品牌营销策略。通过主品牌罗莱和其他代理、授权、收购的品牌，公司试图为不同层次的消费者提供不同风格的家纺产品。

具体说来，罗莱将目标市场以不同年龄、性别和消费能力进行细分，在此基础上推出相应的品牌组合。其中，主品牌罗莱定位于家纺用品中的中精心打造市场;来自澳大利亚的品牌喜来登主攻精心打造家庭的需求;意大利品牌意欧恋娜瞄准的是富豪家庭的需求;尚玛可针对的是年轻的时尚人群;迪士尼则满足了儿童家纺市场。不难发现，这些品牌的市场定位、价格与消费群体存在着明显差异，相互间的冲突并不大。公司尝试着用一种“系统化的品牌战略”，一网打尽不同层次、年龄的消费者。与此同时，公司在每个品牌下都设立了独立运营的团队与独立的招商加盟系统，以支持品牌的个性化。

事实上，这种多品牌策略在家纺业并不鲜见：**旗下共拥有**、**、维莎、圣之花和劳拉夫人等五大自主品牌，覆盖市场中不同的消费层。梦洁的品牌图谱中则涵盖了梦洁、寐MINE、梦洁宝贝等子品牌。

在多品牌格局下，家纺企业下一步需要考虑的是如何让这些品牌和谐共生，使消费者对公司建立的“品牌群”产生全方位的黏度。对此，薛伟成开出的是——完善品类组合。罗莱发现，如今购买家纺用品的客户中，很大一部分是刚买房的年轻人或乔迁新居的人，他们更加注重家居布置的整体性和个性化，希望购买成系列的家居用品，包括床品、窗帘、地毯等。调查结果显示，90%的消费者都希望在“一站式”的店铺内购物。于是，罗莱预测“大家居”时代即将来临，品牌整体化是未来的大势所趋。在店铺内，窗帘、床品和家居饰品必须进行组合搭配，才能给予消费者新的体验。

这意味着，家纺业的产品线需继续延伸，分散在各个链条上的资源需要重新整合，而与其他品牌的合作也需进一步加强。于是，罗莱开始马不停蹄地在“大家居”的版图内引入新的品牌，包括欧洲的专职毛巾生产商Christy、葡萄牙卫浴家纺Graccioza、欧洲家用芬芳生产商Millefiori……“招兵买马”之后，罗莱的产品结构从初的以单套件、芯类为主的传统家用纺织品，扩充至家装饰品、香薰、家居服饰、毛浴巾、地垫等十二大系列，覆盖到不同年龄段、不同功能需求的500多个品种。从2009年起，罗莱在各地陆续开张了各类大型家居生活体验馆，希望以多元化的产品与品牌，向消费者展现公司从销售家纺产品到推行“生活方式”的转型。