塞纳用5年时间天天琢磨咖啡豆、研发菜品、培训管理人才，5年时间已经让投资者对塞纳左岸这个品牌产生了足够的信赖，2010年底，塞纳左岸已经开出近四十家500平米以上的店。

有这样一家咖啡企业，2005年在中国已经成立，天天琢磨咖啡豆、研发菜品、培训管理人才，但行业内一直不理解他们在干什么;4年过去了，金融危机余威还在，该企业却忽然爆发，不到一年半的时候在各省市开出40多家店，家家创收，让整个行业为之一震。想仔细研究这家企业，却发现，只识其形，无法领会其神。

塞纳留给行业的印象总是这样意外。就像一家咖啡馆，带给不同的人，完全是不同的感受。消费者进入咖啡馆，希望脚步放缓、时间凝固，可以放松心情享受“慢”的乐趣。可这与作为经营场所的咖啡馆天生是个矛盾体，经营者更希望消费者“快”起来，因为更高的翻台率意味着更高的**。而作为塞纳体系的操盘手，汪新明对快慢的体会又不同。这种体会虽然五味杂存，经过了痛苦的坚持、低调的蓄势，终还是爆发了。相比那些连爆发机会都没有的人，汪新明无疑是幸运的。

那5年时候，他和自己的团队在北京东四环外，主要做了四件事：一是研究咖啡豆，烘焙咖啡豆，成立自己烘焙工厂，因此他知道了哪里的咖啡豆品质，即使经过长途运输，仍然可以让消费者享受到口味正浓醇的美味;二是专注菜品的开发，作为不同于美式咖啡体系的中式咖啡馆，餐饮是很重要的一块，每家咖啡馆创收与否，与菜式关系很大，所以在北京欢乐谷成立自己近2000多平米的酒店(对市场实战营业);三是进行培训，进行管理层培训、店长培训、厨师长培训、普通员工培训，储备一批招之即来、来之能战的队伍;四是致力于咖啡连锁体系提供CIS策划、管理、顾问、装修设计、原料供应及人员培训等全方位服务，以有能力制定出一套完整详尽的投资方案而着称。

5年时间很漫长。这段时间，正是中国咖啡行业快速发展的年份，各个连锁体系如美国星巴星和西雅图、英国、加拿大百怡和第二杯咖啡、日本罗德伦、台湾地区的上岛和迪欧都在跑马圈地、占领地盘。当然，这段时间也是行业乱的时段之一，单店亏损、人才断档、管理混乱、频繁换品牌、信誉危机等行业共性问题层出不穷。虽然许多人理解，塞纳是在蓄势，但这蓄势的时间也太过漫长。

不过，对于这5年，在汪新明却认为不是太长，而是还不够长。在他看来，服务是什么呢?简单的说就是帮助，是照顾，是贡献，是从细微处创造效益，从细微处提高质量。在激烈的市场竞争中，企业要想拥有良性的发展空间，除了产品质量要严格把关之外，同时还要有一套完善的产品服务和支持体系，这些要靠硬件和软件两个方面来实现。而5年的储备，足够支持起快速发展的目标。